مدیران هزاره سوم، برای پیشبرد اهداف کاری و موفقیت مجموعه خود با الزامات و نیازهای بسیار متفاوتتری نسبت به دهههای پیش روبرو هستند.
مدیریت در جهانی که هر روز با پیشرفتهای فنآورانه و دانش بنیان، ویژگیهای متفاوتی مییابد، در هر حوزه و زمینهای به مدیران هوشمند، دارای نگرش راهبردی و کارامد نیاز دارد. در حوزه رسانه، با ورود فنآوریهای نوین و نظریهپردازیهای علمای ارتباطات، تحولات بنیادینی رخ داده است. ورود به دوره انقلاب چهارم صنعتی، عصر اطلاعات و جامعه شبکهای، چه تاثیراتی بر مدیران رسانه خواهد داشت؟
موضوع پارادایم و تغییر در پارادایم‌ها، از جمله ضرورتهای مهم و نوین زمانه ماست که برای همه مدیران در تمام زمینهها و مقاطع، کاربرد دارد. به این منظور مقاله پیش رو از دکتر رامین سمیعزاده مدرس با عنوان پویایی در تغییر پارادایم‌ها ارائه میگردد. مقالهای خواندنی و اثرگذار.
به اعتقاد من بین حروف A تا Z، بعضی از حروف، نقش جدی تری در زندگی ما بازی می کنند و ما در زندگی روزمره بیشتر از آنها الهام می گیریم.
امروز می خواهم درباره «پویایی در تغییر پارادایم» صحبت کنم. حرف «P» جزو آن حروفی است که می تواند در زندگی ما نقش اساسی بازی کند.
پارادایم چیست؟
پارادایم، الگو و چارچوب فکری و ذهنی ای است که ما از طریق آن دنیا را میبینیم. یعنی مدلهای ذهنیای است که باعث شکلگیری رفتارهای ما میشود. مجموعه ای از تفکرات و تصورات و ارزشهایی است که یک بینش را شکل می دهد.
برای مثال اگر ۴۰ سال پیش ما یک شرکت ساعت سازی داشتیم و می خواستیم با شرکت های مطرح دنیا رقابت کنیم سعی می کردیم ساعت های تولیدی را از نظر کیفیت در چرخدنده یا فنرها یا یاتاقان ها یا پیچ ها و اجزای دیگر آن ارتقا بدهیم. در آن دوره کسی به فکر چیزی مانند ساعت دیجیتال نبود. اما ژاپنی ها با تغییر پارادایم یا به اصطلاح «پارادایم شیفت» با خود اندیشیدند که چرا اگر ما بخواهیم ساعت تولید کنیم باید الزاما دارای عقربه باشد؟
ژاپنی ها به این نتیجه رسیدند که می توان در یک فضای دیجیتال ساعت را نشان داد. این یک تغییر پارادایم است. ساعت سازان سوییسی نتوانستند حضور ساعت های دیجیتال را در بازار بپذیرند و به همین دلیل بخش قابل توجهی از بازار ساعت، برای همیشه از طریق ساعت های دیجیتال به نقطه های دیگری از جهان منتقل شد.
بسیاری از تغییرات بزرگ دنیا با تغییر پارادایم ها اتفاق افتاده است. در گذشته استراتژی «فشاری» برقرار بود، استراتژی فشاری، تصمیمات تولید و توزیع مبتنی بر پیش بینی های بلند مدت است. اما امروزه استراتژی «کششی» برقرار است. استراتژی کششی،تصمیمات تولید و توزیع مبتنی بر تقاضای واقعی مشتری و نه مبتنی بر پیش بینی هاست.
در کشور ما در تولید پیکان تمام توجه به «ساخت» بود. در آن زمان کمترین توجه به«تحقیق و توسعه» یا «آر اند دی» و «فروش» بود. در واقع تولید یا پروداکشن بخش قوی ماجرا و تحقیق و توسعه، بازار و برندینگ ضعیف ترین بخش بود.
اما با نگاهی به اکنون می بینیم که شرکت اپل با اعتبار و فروش بسیار، بیشترین تمرکز خود را بر روی «آر اند دی» و «بازار» و «برندینگ» متمرکز کرده و بخش ساخت یا پروداکشن خود را در چین مستقر کرده . یعنی درست برعکس گذشته.
امروزه در تولید، بر روی «آر اند دی» و «فروش و نیاز بازار» تاکید می شود و تولید تنها ویژگی اصلی نیست. امروز با سیل «آی تی» یا سیل « آی سی تی» رو به رو هستیم. سیلی که اگر بهره گیری مناسبی از آن نداشته باشیم ما را با خود خواهد برد.
برای مثال در دنیای غرب، اوبر و در ایران، اسنپ و تپسی باعث تغییرات و ضربه به دیگر مشاغل سنتی شده اند. در واقع شما در زمانی ضربه می خورید که فکر می کنید در اوج هستید. زمانی که سوییسی ها فکر می کردند در اوج هستند ژاپنی ها با یک «پارادایم شیفت» باعث ضربه به اقتصاد سوییس شدند. نکته جالب در این میان آن است که اوبر به عنوان بزرگترین شبکه تاکسی رانی جهان، فاقد حتی یک تاکسی است. یا «بوکینگ» که بزرگترین شبکه هتلداری جهان است حتی یک هتل هم از خود ندارد. در مثال دیگر، موضوع رسانه و برخورد با مخاطب با تغییرات گستردهای که در جامعه و شهروندان شکل گرفته، باید تغییر کند. اصرار به استفاده از شیوههای غیرتعاملی و مرکز- پیرامون از جمله مسائلی است که موجب به حاشیه رانده شدن آن کسب و کار خواهد شد.
طراحی و داشتن یک طرح خوب
طراحی عبارت است از دانش ایجاد یک طرح از تصویری ذهنی، خیالی یا واقعی.
برخی از حوزه های اصلی طراحی
طراحی محصول: توسعه ایده ها برای خلق محصولات جدید
طراحی سرویس/ خدمات: بهینه سازی یا ابداع خدمات جدید
طراحی فضا: طراحی فضای اداری، خانگی، نمایشگاهی و غیره
برخی از ویژگی های یک طرح خوب:
یک طرح خوب باید مفید، قابل استفاده، دلخواه، کارآمد، موثر، متمایز، خلاقانه، قابل اعتماد، با کیفیت و زیبایی شناسانه باشد.
۲ مولفه موثر در طراحی خوب:
اول: خلاقیت
*توانایی پرورش یا به وجود آوردن یک اندیشه جدید
* طی کردن راهی تازه یا پیمودن یک راه طی شده به طرز نوین
دوم: نوآوری
* ارائه محصول، فرآیند و خدمات جدید به بازار
* به کار گیری توانایی های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید
در تمامی حوزه ها باید عینک «پارادایم شیفت» یا همان تغییر نگاه را داشته باشیم. این همان نگاه سهراب سپهری است که می گوید «جور دیگر باید دید».
همیشه به این نکته فکر کنیم که چه کسی گفته که این نوع نگاه به موضوعی که تا به حال بوده درست است؟ باید زمین بازی را عوض کرد.
زمین بازی در حوزه تبلیغات، از کف خیابان ها به تبلت ها و گوشی های موبایل ها آمد.
ابعاد نوآوری و خلاقیت
-خلاقیت یا نوآوری در محصول یا خدمت: تغییر در کالاها یا خدمات
-خلاقیت یا نوآوری در فرآیند: تغییر در روش های خلق و عرضه کالاها یا خدمات
-خلاقیت یا نوآوری در موقعیت: تغییر جامعه هدف
خلاقیت و نوآوری می تواند از طریق تغییر در پارامترها شکل بگیرد. یعنی تغییر در مدل های ذهنی تشکیل دهنده منطق رفتارهای سازمان یا اشخاص.
رویکرد SSID
شرط لازم در پیاده سازی موفقیت آمیز هر طرح یا پروژه و تامین حداکثری انتظارات و نیازهای تلویحی و تصریحی ذینفعان در بهره گیری و دارا بودن رویکردهای ذیل است:
یک: رویکرد سیستماتیک
دو: رویکرد یکپارچگی
سه: رویکرد هم افزایی
چهار: رویکرد پویایی
بحث ذینفعان با مشتری متفاوت است. برای مثال در تولید یک خودروی دانشجویی یا اقتصادی چه کسانی ذینفع اند؟
مسلما تنها خریدار یا سازنده تنها ذینفعان نیستند. دولت، تشکل ها، دانشگاه ها، موسسه استاندارد، پلیس راه و غیره همه ذینفع اند.
اگر محصولی تولید شود که برای مصرف کننده خوب باشد و برای دولت دارای ضرر، این تولید دارای اشکال است. اگر محصولی تولید شود که برای حاکمیت خوب باشد و برای مصرف کننده دارای ضرر، باز هم این تولید اشکال دارد.
پس باید چه کرد؟ باید قبل از تولید هر چیزی، ذینفعان را شناسایی کرد. باید دید چه کسانی با این محصول مرتبط هستند و باید نیازهای تلویحی و تصریحی آنها را برطرف کرد.
نگاه سیستماتیک
یکی از مشکلات ما در کشور این است که دچار مواردی همچون «حل سریع مساله» یا موضوع «طرح های زود بازده» هستیم. این موارد از این ناشی میشود که ما صورت مساله را جدی نگرفته ایم.
بر این اعتقادم که در ایران مشکل حل مساله نداریم بلکه مشکل تعریف مساله داریم. مساله از ابتدا اشتباه تعریف می شود و هنگام رسیدن به راه حل میبینیم راه حل درست است، پاسخ هم درست است اما چون صورت مساله دقیق طراحی نشده ، ما یک مسالهای را حل کردیم که مساله واقعی ما نیست.
رویکرد سیستماتیک چیست؟
-شناخت کامل و دقیق ابعاد، اجزا و مختصات طرح یا پروژه
-تعیین دقیق اهداف و استراتژی
-شناسایی نیازمندی های تصریحی و تلویحی ذینفعان
-در نظر گرفتن امکانات و منافع موجود
-بکارگیری سیستم های اندازه گیری و اخذ بازخورد
-برنامه ریزی و پایش پیوسته
رویکرد یکپارچه یا Integration Approach
-بها دادن به همه ارگان های موثر (مجزا و توامان)
-لحاظ نمودن ارتباطات بین رشته ای (روانشناسی، برنامه ریزی، مدیریت، هنر، طراحی صنعتی، مهندسی صنایع، سیستم ها و غیره)
-بهره گیری از دستاوردهای تکنولوژیکی
دیگر هیچ چیز از همه چیز جدا نیست. برای مثال : امروزه در طراحی یک دکوراسیون باید به خیلی از نکات از قبیل سیم ها، فنگ شویی، آی تی ، نور و روانشناسی توجه کرد. امروز باید در طراحی یک «جزء» حواسمان به «کل» هم باشد. برای مثال در طراحی فست فودها برای اینکه مشتری ها زیاد در آن مکان نمانند از رنگ قرمز استفاده می شود که در عین حال که مشتری را جذب میکند باعث می شود فرد زیاد در آنجا نماند.
امروزه ارتباط میان رشتهای بسیار اهمیت پیدا کرده. دیگر نمی توان بین رشتهها مرزی قائل شد. برای مثال امروزه در ارائه یک رشته باید ارتباطات ، روانشناسی ، ارگونومی و بسیاری دیگر را نیز در نظر گرفت و اگر حواسمان به این موارد نباشد مانند سیل با ما برخورد می کند. در بحث پزشکی، از مقطعی به بعد مهندسی پزشکی این رشته را نجات داد. یعنی مهندسی پزشکی توانست به کمک پزشکان بیاید و به آنها این امکان را بدهد که بتوانند با دستگاه های پیشرفته داخل بدن انسان را مشاهده کنند.
امروزه با بحث مهندسی مالی رو به رو هستیم. یعنی کارشناسان اقتصادی که همیشه در مورد امور مالی در حال و گذشته صحبت می کردند، امروزه در مورد حال و آینده صحبت می کنند. یعنی با استفاده از مهندسی مالی آینده را پیش بینی می کنند.
رویکرد هم افزایی Synergic Approach
اثرات یک مجموعه و یا تیم هماهنگ و هدفدار که افراد آن با هم در تعامل صحیح هستند از مجموع اثرات یک تک اجزاء آن به مراتب بیشتر است.
۱+۱+۱<(۱+۱+۱)
برای توضیح این مثال می توان تیم فوتبالی را مثال زد که تک تک بازکنانش از تک تک بازیکنان حریف ضعیف تر هستند اما بازی را می برد چرا؟ چون در فضای «سینریک» یا هم افزایی تمام آنها با هم در تعاملند. در نتیجه یک زور و قدرتی پیدا میکنند که منجر به پیروزی می شود. پس یکی از مواردی که همیشه باید در هر کاری رعایت کنیم فضای «سینریک» است.
فضای داینامیک
-به روز بودن از مناظر مختلف در طول زمان
-در نظر گرفتن نیازمندی های حال و آینده به کمک روش هایی مانند: نیازسنجی، مطالعه و پژوهش، آینده پژوهی
و آخرین موضوع ، موضوع داینامیک است. ما در اکثر حوزه ها رفتارهای استاتیک داریم.
ما در بستر زمان خود را به روز نمی کنیم. رصد نمی کنیم تا ببینیم دیگران چه می کنند. بنچ مارک مان مقطعی است. حتی اگر در حوزه کاری خود موفق هستیم باید مرتب مراقبت کرد و بنچ مارک خود را انجام داد. در همه حوزهها آینده پژوهی کرد و دید چند سال آینده کجا باید باشیم. اینها ضامن موفقیت خواهند شد.
در جایی نوشتم شرط لازم موفقیت و تامین نیازهای حداکثری این هاست ولی طبیعتا کافی نیست.
روابط علت و معلولی بین پدیده ها و سیستمهای دینامیک
سیستم دینامیکی، روشی برای مدل سازی کسب و کارهاست که رفتار هر پدیده و علت و معلول آن را تجزیه و تحلیل می کند.
-سیستم های دینامیک روشی برای مدل سازی کسب و کار و تجزیه و تحلیل سیاست بر اساس نظریه سیستم های بازخورد است.
-بر اساس دیدگاه سیستمی رفتار هر پدیده در دنیا معلول عملکرد سیستمی با عناصر مشخص است.
-ابتدا سیستم تشریح کننده هر مساله مشخص شده، سپس الگوی آن طراحی شده و با استفاده از آن روندهای پویای رفتاری سیستم واقعی مطالعه می شوند.
-هر مجموعه از مجموعه ای از حلقه ها تشکیل شده که هر یک بخشی از روابط علت و معلولی درون سیستم را تشریح می کند.
- ۲ نوع حلقه وجود دارد: مثبت و منفی
سیستم های دینامیکی بر اساس هر اتفاق ، آن را تجزیه و تحلیل می کنند و به یک الگو می رسند.
برای مثال وقتی گفته می شود نرخ تولد و زاد و ولد باعث افزایش جمعیت میشود بدین معنی است که افزایش جمعیت دوباره به افزایش تولد و زاد و ولد می انجامد. این یک حلقه و «لوپ» مثبت است. باید مراقب بود در «لوپ» مثبت بدخیم نیفتیم. مانند کسی که در شب امتحان دچار استرس می گردد و این استرس باعث می شود که هم وقت را از دست بدهد و هم یادگیری اش پایین بیاید. این یک لوپ مثبت مخرب است.
