شرافت در رهبری/هوش شرافت/DQ

برای رهبران، شرافت به اندازه هوش مهم است. رهبران تجاری هر روز تصمیماتی می‌گیرند: بزرگ و کوچک، مثبت و منفی. همه این تصمیمات کارکنان ، مشتریان ، سهامداران ، جوامع و حتی کل جامعه را تحت تأثیر قرار می‌دهند. من معتقدم برای اینکه این تصمیمات به شیوه‌های معنوی و اخلاقی اتخاذ شوند، ما باید ویژگی‌های اساسی یک رهبر را سازگار کنیم.

رهبران موفق چه در امروز و چه در دهه‌های آینده باید دارای مهارت‌های سه گانه باشند . IQ+EQ+DQ : به عبارت دیگر، آنها باید ترکیبی از ویژگی های آشنایی چون عقل و هوش هیجانی و شرافت  را دارا باشند. شایستگی در تجارت ضروری است وعقل که من در اینجا از آن به عنوان ضریب هوشی یاد می‌کنم ، احتمالاً صفتی است که بیشتر به رهبری موفق تجاری مرتبط است. ما فقط در مورد نمره آزمون IQ صحبت نمی‌کنیم ، بلکه در مورد ایده گسترده صلاحیت تجاری و درک آنچه امروز برای موفقیت لازم است صحبت می‌کنیم.

مفهوم EQ از دیدگاه رهبران

اکثر رهبران همچنین با مفهوم EQ آشنا هستند، یعنی خودآگاهی از احساسات ، هم در مورد دیگران و هم در مورد خود شخص. برخورداری از EQ بالا به این معنی است که یک مدیر می‌تواند احساسات شخصی را درک کند، افکار دیگران را بخواند و بر اساس آن اطلاعات عمل کند. با این حال ، EQ به این معنی نیست که یک شخص همیشه قبل از اقدام به هر کاری آنچه را که برای دیگران بهتر است در نظر می‌گیرد.

دانش احساسی و همدلی، با دلسوزی و صداقت برابر نیست. افراد می‌توانند EQ داشته باشند اما از آن برای اداره کردن افراد در راستای منافع شخصی استفاده کنند. EQ همیشه به معنای انجام کار درست نیست.

DQ یا ضریب شرافت

ضریب شرافت یا DQ ‪(decency quotient)‬ یک قدم فراتر از EQ هوش هیجانی می‌رود. DQ نشان می‌دهد که شخص نه تنها با کارکنان و همکاران خود همدلی دارد ، بلکه دارای تمایل واقعی برای مراقبت از آنها نیز می‌باشد. DQ به معنای خواستن چیزهای مثبت برای همه در محل کار و اطمینان از این است که همه احساس کنند مورد احترام و ارزشمند هستند.  DQ در تعاملات روزانه با دیگران مشهود است DQ . به معنای تمرکز بر تحقق درستکاری توسط دیگران است.

IQ و EQ در مقابل DQ

آجی بانگا (Ajay Banga)، مدیر عامل Mastercard ، اولین فردی بود که در مورد DQ ، در سخنرانی در جمع دانشجویان ما در دانشکده بازرگانی Fuqua دانشگاه دوک، با من صحبت کرد. او گفت: “IQ واقعا مهم است. EQ واقعا مهم است. آنچه واقعاً برای من اهمیت دارد، DQ است. اگر بتوانید هر روز ضریب شرافت خود را به سر کار بیاورید ، شرکت را برای مردم بسیار سرگرم کننده خواهید کرد – و مردم از حضور در آنجا و انجام کارهای درست لذت خواهند برد. متأسفانه، ما نمونه‌های بسیار زیادی در مورد آنچه در پی شکست شرافت رخ می‌دهد، داریم. رکود بزرگ خود یک نمونه است. ده سال بعد، تجارت، به ویژه در بخش مالی، هنوز در تلاش است تا اعتماد عمومی را جلب کند که معتقد بودند این صنعت حریص، خودفروخته و در نهایت متمرکز بر هزینه کالاهای بزرگتر است.

رابطه اعتماد عمومی با شرافت رهبری

در واقع ، فشارسنج Edelman Trust Barometer 2019 ، که اعتماد عمومی به موسسات را اندازه گیری می‌کند ، نشان داد که خدمات مالی، صنعتی است که مورد کمترین اعتماد است و تنها ۵۷ درصد از افراد مورد بررسی، اعتماد را نشان می‌دهند. با این حال ، این رقم در سال گذشته ۲ درصد افزایش یافته است – شاید تا حدی به این دلیل که رهبران در مورد درک فرهنگ در بخش مالی که به تقویت رکود کمک کرده است ، به سمت هدفمند عمل کردن می‌روند. ‌

بانک فدرال رزرو در نیویورک با گردهمایی رهبران مدرسه تجارت و مشاغل تجاری به طور جدی برای رسیدگی مستقیم به مشکل و یافتن راه حل‌های بلند مدت (برای افشای: من بخشی از این تلاش هستم) در جهت رسیدگی به فرهنگ فعالیت می‌کند. این بالاترین میزان مشارکت در امور مالی است که ممکن است در نهایت اعتماد عمومی را جلب کند.

مثال‌های دیگری نیز از رهبران که شرافت را پذیرفته اند، وجود دارد. اخیراً با برایان موینیهان ، مدیرعامل بانک آمریکا، در حضور دانشجویانمان در دوک مصاحبه‌ای انجام دادم. مرحله ای را به اشتراک گذاشتم. من از او سؤالی پرسیدم که باعث شد بعضی از حضار نفس خود را حبس کنند، اما حواس او ذره ای پرت نشد.

چگونه بانک آمریکا از زمان مدیرعاملی وی، بدون اعتراض عمومی ، تعداد افراد را تقریباً ۱۰۰۰۰۰ نفر کاهش داد؟

موینیهان توضیح داد که فناوری چگونه بانکداری را تغییر داده است. او وقتی در سال ۲۰۱۰ مدیرعامل شد ، بانک آمریکا حدود ۵ میلیون کاربر تلفن همراه داشت و در حال حاضر به بیش از ۲۶ میلیون تبدیل شده اند. نوآوری در فناوری ، کاهش نیروی کار را اجتناب ناپذیر کرد زیرا مشتریان بیشتر در حال انجام فعالیت‌های آنلاین با تعاملات انسانی کمتر بودند. موینیهان ادامه داد: “سپس این سؤال مطرح می‌شود که” چگونه این کار را انجام می‌دهید؟ او و تیمش تصمیم گرفتند که اجازه دهند فرسودگی شغلی – به دلیل بازنشستگی یا ساده تر از آن ترک کارمندان برای شغل جدید – دوست آنها باشد. آنها تصمیم گرفتند که در یک افق چندین ساله مشاغلی را که افراد ترک می‌کنند، یه صورت خودکار جایگزین نکنند. درعوض، وقتی کارمندی شرکت را ترک کرد ، بانک بهترین راه را برای حرکت رو به جلو ارزیابی کرد. گاهی اوقات این به معنای توسعه اعضای فعلی تیم بوسیله ارائه مسئولیت‌ها و غرامت اضافی بود. گاهی به معنای طراحی مجدد کار برای تغییر نیازهای عملیاتی بود. در هر صورت ، تمرکز بر روی این مسائل به شرکت اجازه داد تا تغییرات مهمی را در مواقع اجبار به اخراج افراد، انجام دهد.

تاثیر DQ در افزایش بهره‌ وری انسانی

به عنوان مثال، صرفه جویی در هزینه به بانک آمریکا این امکان را داد که حقوق کارکنان خود را برای کارمندانی که سالها در این شرکت خدمت کرده اند، به یک سال و نیم افزایش دهد و همچنین کمک و راهنمایی بیشتری در راستای کاریابی به این افراد بکند. علاوه بر این ، این پس اندازها به افزایش برخی از مزایای کارکنان مانند مرخصی والدین ، مرخصی سوگ ، حمایت مشاوره ، و منابع و حمایت باروری و فرزندخواندگی کمک کرد.

به نظر من ، برایان و تیمش با چالش اخراج با شرافت برخورد کردند. از آنجا که این اصل راهبردی آنها بود ، کارگران و مشتریان آنها احساس حمایت و مراقبت می‌کردند – حتی در چنین کاهش چشمگیری در نیروی کار. در واقع با همان مواردی که باعث ایجاد بی اعتمادی می‌شوند ، مانند از دست دادن شغل ، به شیوه ای انسانی تر برخورد می‌شد.

نتیجه گیری

ما وارد دوره ای می‌شویم که احتمال بی اعتمادی ممکن است افزایش یابد. فناوری، نوآوری و اتوماسیون ماهیت کار را تغییر می‌دهد. به جای اینکه اجازه دهیم آنها ما را شکست دهند، می‌توانیم از شرافت برای یافتن راه‌هایی در راستای حرکت به جلو، بدون پشت سر گذاشتن کسی استفاده کنیم. زمانی که رهبرانی که تحت هدایت شرافت هستند نوآوری می‌کنند ، آنها فقط به آنچه ایجاد می‌شود توجه نمی‌کنند؛ آنها آنچه را نابود می‌کنند نیز در نظر می‌گیرند.

نوآوری نه تنها در مورد راه حل‌های جدید بلکه در مورد کمک به افراد بیکار و آواره است. رهبران دارای DQ می‌دانند که تصمیمات آنها صرفاً حول سودآوری باقی نمی‌ماند. تصمیمات آنها بر زندگی صدها ، هزاران یا حتی میلیون‌ها نفر تأثیر می‌گذارد.

اگر تجارت بتواند در مورد شرافت هدفمندتر شود ، من باور دارم که به نیروی شفابخشی تبدیل می‌شود که جهان ما به شدت به آن نیاز دارد. می‌تواند باعث بازسازی اعتمادی شود که شرکت‌ها و کارکنان و مشتریان از دست داده اند. می‌تواند الگویی برای چگونگی گردهمایی افرادی باشد که بسیار متفاوت هستند و با یک هدف مشترک کار می‌کنند. می‌تواند با متحد کردن مردم برای یافتن راه چاره به حل برخی از سخت ترین مشکلات جهان کمک کند. اما برای پیروزی شرافت ، DQ باید به عنوان یک ویژگی اساسی در رهبری شناخته شود. عقل و هوش هیجانی حیاتی هستند ، اما این شرافت است که تضمین می‌کند بهره هوشی و هوش هیجانی به نفع جامعه باشد ، نه اینکه آن را از بین ببرد. / دین بیل بولدینگ

شرافت چگونه یک مزیت رقابتی است ؟ 

به طور سنتی، دو ویژگی مهم وجود دارد که مدیران بنگاه ها باید داشته باشند : هوش عقلی (IQ) و هوش هیجانی (EQ)، اما امروز مدیران به مولفه سومی نیز نیاز دارند که به آن هوش شرافت یا DQ می گویند .

اولین بار مدیر اجرایی مسترکارت، اجای بانگا در مورد مفهوم DQ صحبت کرد. بانگا علاقه مند به مسوولیت یک رهبر در مراقبت از کارمندان است و اهمیت این موضوع را بسیار بالا می داند. وی توضیح می دهد، « اگر بتوانید هر روز ضریب شرافت خود را به کار ببرید ، شرکت را برای مردم سرگرم کننده خواهید کرد و مردم از بودن در آنجا و انجام کارهای درست لذت خواهند برد»

در مورد IQ و EC و اهمیت آن برای افراد سازمان شاید زبان خوانده یا شنیده باشیم . مدیرعامل سابق مسترکارت، آجی بانگا ( کسی که درآمدهای شرکت را در یک بازه ۱۰ ساله شش برابر کرد) ترم جدیدی به نام de-) DQ certy Guotient) پیشنهاد داده که از نظر او یک ویژگی مهم رهبری است. آجی بانگا در سخنرانی خود برای فارغ التحصیلان در سال ۲۰۲۰ ، به رهبران آینده توصیه کرد که هوش عقلی و هوش هیجانی خود را با ضریب DQ ترکیب کنند. وی می افزاید DQ بیانگر این است که فرد نه تنها با کارمندان و همکاران خود همدلی دارد بلکه تمایل واقعی به مراقبت از آنها نیز دارد . DQ یک قدم فراتر از EQ می رود، در واقع نوعی خود آگاهی هم از احساسات خود ، هم دیگران است . داشتن EQ بالا اگر برای منافع شخصی خود دستکاری شود بی فایده است . در حالی که EQ لزوماً به معنای انجام کار صحیح نیست ، و این DQ است که این موضوع را تضمین می کند. بانگا برای تحت تاثیر قرار دادن فارغ التحصیلان از اهمیت DQ ، سه ویژگی فوریت ، کنجکاوی و رقابت را که همه رهبران خوب از آن برخوردار هستند یادآور شد  با این حال ، همان طور که بانگامی گوید، « وقتی شخصی شرافت انسانی اصلی خود را با هر یک از خصوصیات مذکور ادغام می کند ، شما تفاوت یک رهبر خوب و یک رهبر بزرگ را خواهید فهمید که چگونه می تواند چیزها را به سمت بهتر شدن تغییر دهد»